Javier Ongay (Briefing...Me)

Pascal Finette , además de profesor invitado en diversas universidades y Escuelas de Negocios, CEO de Frastrack y conferenciante, es miembro de la Singularity University , un Centro cuyo campus se sitúa en el Parque de Investigación de la NASA. Sus programas docentes buscan explorar las oportunidades que el futuro va a presentar, y preparar a los líderes que las organizaciones necesitarán entonces. En ciertos ambientes --conviene decirlo-- a ésta se le llama la “Universidad del optimismo”. La tesis de Finette se sustenta en la Ley de Moore, formulada en 1965 y corroborada desde entonces por los hechos, que expresaba que cada dos años, y gracias al desarrollo de los microprocesadores, se duplica la potencia computacional de las máquinas en forma exponencial. Si se analiza la formación neuronal de nuestro cerebro y su capacidad operativa y se pone como referencia a alcanzar, entonces se obtiene una fecha precisa en la que dicha evolución otorgará a las máquinas un poder de procesa...

A 9.020 kms. de donde escribo estas líneas, en México, hay una cadena de librerías, Gandhi, que no solo es referencia cultural en aquel país sino ejemplo de creatividad en sus anuncios publicitarios, modelo de cómo convertir un producto en promesa. De uno de ellos tomo prestado el título de cabecera: “Menos face y más book”… Y no hace falta añadir mucho más. 

Podría decirse que todas las organizaciones productivas –entiéndase en este caso: Empresas-- han experimentado en los últimos años cambios profundos en su forma de hacer. Han irrumpido nuevas tecnologías y mercados, así como formas de entender y practicar la relación empresa-cliente. Quizá por ello, en aparente paradoja pero también en coherencia con los típicos movimientos pendulares del mercado y su capacidad de adaptación a las circunstancias, están resurgiendo los viejos modos artesanales de producción como una categoría aparte y muy bien valorada, relacionada en el subconsciente colectivo con el lujo, la exclusividad, la pureza de materiales y procesos.  

Optimizar recursos significa, a veces, optar por la calidad más que por la cantidad. Esta aseveración suele salir a la luz si hablamos, por ejemplo, del tiempo que los ocupados padres dedican a sus hijos; del esfuerzo que aplica en el gimnasio quien busca recuperar su línea; del análisis que hace un entrenador de futbol de su plantilla...; y, cómo no, de la forma en que los restaurantes de postín justifican sus exiguas raciones. En estos y otros casos, en efecto, la calidad se convierte en argumento decisivo para superar la tentación de fiarse solo de un incremento de dígitos.

La reputación no puede construirse desde la nada. Necesita ciertas “semillas” que es preciso sembrar y cuidar.   Si en los posts anteriores hemos visto de qué está hecha la reputación de una empresa (cultura, comportamiento, discurso), quiénes la conforman (stakeholders, opinión pública), y qué necesita para convertirse en una herramienta estratégica en la imagen de la organización y la marca (coherencia, diálogo y consistencia), las próximas líneas se dedicarán a los factores que consiguen que la reputación crezca y se retroalimente.

La reputación hay que construirla en permanente contacto con quienes la crean y difunden.   En el artículo anterior me detenía en los soportes sobre los que se forma la reputación de una organización, que, por cierto, también son aplicables a la reputación personal, algo importante si nos referimos a un Emprendedor que representa a la totalidad de la empresa. El siguiente aspecto a tratar es sobre qué se sostiene y quiénes condicionan esta reputación. Hablamos de los Stakeholders.  

Dice la Real Academia de la Lengua que Reputación es la opinión que se tiene de algo y también el prestigio que acompaña a alguien o algo. Opinión y prestigio que para una Empresa significan dos caras de la misma moneda.